中国品牌何以盛名夭折？
中国有句古语，叫作“富不过三代”。中国品牌则将其发展到，常盛不过三五年。中国品牌的折旧率之高，令人咋舌！中国品牌的生命周期之短，令人喟叹！
前几年头顶上还绕着五彩光环的许多知名品牌，而今已如流星般拖着美丽的弧光消失在天宇，留下的仅是一声叹息和人们的不解与困惑。巨人、春都、郑州亚西亚、三株、南京冠生园、秦池这些传统行业中的重量级品牌纷纷轰然坠地，代表新经济的网络新锐——找到啦、MY8848，也相继在泡沫中破灭。英年早逝、盛名早夭，这难道是中国品牌的宿命吗？
有人说：“中国品牌发展太神速了，就像超常儿一般，刚从母体中出来，便跌跌撞撞地往前冲。这样必死无疑！”难道速成的中国品牌真的如此脆弱？真的是短命终了，不能永葆长久的辉煌，圆可持续发展的梦吗？为了解开中国品牌短命的缘由，剖析其死因，大体可分为三类：
第一类：盲目扩张，掉入多元化经营的泥淖，陷入品牌延伸的误区。代表品牌有：巨人、春都。
为什么企业实行多元化容易死亡？通常人们认为，实施多元化战略，企业可以充分利用现有资源，拓展业务领域，扩大业务范围，使企业获得更多的利润增长点。然而，多元化尤其是非相关多元化，如果把握得不好，非但不能使资源得到最大化的利用和整合，还会使资源分散，战线拉长，管理失控，丢失主业，核心竞争力大减。
巨人、春都等一批知名品牌正是在多元化的道路上越走越远，偏离了核心主业，丢弃了赖以生存的根本，才踏上了一条不归路的。巨人集团破产的直接诱因是巨人大厦，当巨人大厦不断码高时，巨人的负债也不断地攀升。巨人向其明星产品——生物工程系列产品（如脑黄金）不断抽血，来填补巨人大厦这个无底洞的问号产品。结果是：短期债务加大，偿债能力锐减，反映企业可持续发展的量化指标——权益留存率大大低于20。不仅没有使企业价值增值，反而使处于快速上升阶段的明星产品在研发、营销和管理方面，因投入力度下降而发展受挫，使企业由盈利转为债台高筑。
试问：如若巨人集团当初不盖巨人大厦，就一定不会破产吗？答案应是：NO！
一、盲目扩张，盲目实施多元化，归结点在于企业战略定位和战略选择上的失误，这是品牌死亡的根本原因！
巨人和春都遭受灭顶之灾，归根结底就是败在战略定位和战略选择的失误上。巨人集团从电脑软件到生物工程再到房地产，步步走的都是险招、奇招。一方面反映了史玉柱的雄心、魄力和机敏；另一方面也反映了史玉柱在进行战略规划和战略选择上的急功近利、好大喜功。未对自己的内外可控因素和不可控因素进行客观而通盘的分析，仅是盲目乐观，将机会无限放大，被政府给予的优惠政策冲昏了头脑，忽视了可能产生的巨大风险。其实，通过内外因素很容易发现，就当时而言，巨人集团的确面临着极佳的市场环境和机会，但反观其内部，涉足其并不精到的房地产业，其准备大大不足，劣势突显。表现有二：1、资金方面的不足。史玉柱建巨人大厦当初仅是想做办公楼用，但后来盲目扩张加高，需要大量资金填补这个无底洞，资金的巨大缺口，正是巨人的劣势所在。以致造成资不抵债，使巨人集团倾覆；2、地产业经营管理人才不足。后来的巨人大厦已与原设想相悖，房地产与软件或生物工程是风马牛不相及的非相关性行业，关联度降低，势必要求有不同的经营管理人才，而这方面又是巨人的弱项和劣势。巨人舍本逐末，丢失主业，涉足于自己并不熟悉的行业，失败是必然的。
春都的死亡与巨人有许多相近之处。春都由火腿肠起家，其主营业务和核心能力也在于此，火腿肠是春都的现金牛产品，春都的滚滚财源皆来自于此，火腿肠为其创造了丰厚的利润，使其资产由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。企业神速的发展，令企业领导人头脑发烧，跑马圈地，扩大地盘，一系列兼并收购举措，把春都引入了一个怪圈。春都先后以1.6亿元投资参股和控股24家非相关性企业。其中，17家企业中半数以上亏损，半数以上关门停产。这些亏损、停产企业吸干了能创造财富的春都火腿肠这头老母牛，致使母牛极度衰竭，企业背上了沉重的债务。又由于春都跨涉数十个非相关性行业，使春都处处成为外行，处处面临窘态，在技术、人才、资金和管理各方面暴露出严重不足。春都一味盲目地扩张，忽视了主营业务的投入和发展，使市场竞争力大大弱化，给竞争对手可乘之机，市场份额下降，销量减少，最后走上了绝境。
根据战略管理的机会、风险与优势、劣势矩阵图（见下图），可看出：在外部机会很大，但自身优势不明显或处于劣势时，明智的做法是放弃这样的项目，否则，即会导致惨烈的败局。在企业战略定位和选择上，一定要扬长避短，在把握和利用机会的同时，要从自身优势入手，选择最适合企业发展的战略。就像一句谚语中说的：“地上的金子多的是，你只要拿走你能拿得起的那块就好了。”管理大师杜拉克曾说：一个企业的多元化经营程度越高，协调活动可能造成的决策延误就越多。可见，企业实施多元化战略应慎之又慎。
一定要干（首选目标）放弃
量力而行坚决规避
在多元化发展中，巨人和春都都犯了一个通病，就是舍本求末，忽视核心主业和核心竞争力。在主业尚未做大、做强、做实时，就盲目涉足并不熟悉的行业，战线拉长加大，使人、财、物和管理各方面资源分散，结果顾此失彼。GE前CEO杰克·韦尔奇说过：如果在一个领域不能做到NOONEorTWO，就不要进入这个领域。海尔品牌扩张的成功，海尔品牌的国际化和多元化发展，无不印证了这个道理。
再从品牌延伸的角度来看，按常理依附于原有品牌开发新产品，进行市场推广，似乎可以借日生辉，起到事半功倍的作用，俗话说“大树底下好乘凉”。然而，品牌延伸运用不好，也可能会株连品牌，使品牌形象大打折扣。如春都推出的春都饮料，不仅未使受众对春都饮料青睐，反而使春都火腿肠的品牌形象模糊，继而使客户的忠诚度降低。可见，品牌延伸既可能带来助力，也可能产生阻力。世界著名的P&G公司在品牌延伸方面的成功，对中国品牌的延伸和发展提供了许多可借鉴的经验。
二、个人决策失误是品牌早逝的又一原因。
西方企业发展历程已走过３个阶段：经验为王的能人时代；制度为王的科学管理时代；文化为王的企业文化管理时代。我国有许多企业虽也打着企业文化管理的旗号，但在实际管理中仍延续着经验为王的能人管理。个人决策代替了群体决策，个人权威被高度神化，有些企业个人崇拜的风气盛行，似乎企业的领导人就是企业的标志，企业的最高管理者=企业。譬如：海尔=张瑞敏，联想=柳传志，巨人=史玉柱。当然，前两家企业运转良好，品牌仍保持着旺盛的生命力。但试想一下，如若这些企业的导航者手指一挥指错了方向，企业这条大船会驶向哪里呢？触礁？翻船？闯过险关？
在管理学中明示着：群体决策大大优于个人决策。群体决策可以提高企业抗风险的能力，降低风险，同时更具有创造性。由于个人的知识、经验、能力有限，仅凭个人很难在复杂万变的环境中，每次都做出正确的判断和决策。而领导者头脑一发热，或依照自己的好恶做出的决策，很可能缺乏科学的依据和论证。这样的决策，要么使企业错失大好机会，要么使企业冒着全军覆没的风险。巨人的失败，很大程度上缘于史玉柱的个人错误决断。由于所有权和经营权没有有效分离，经营者即是所有者，使群体决策的作用被弱化，甚或被完全取代。就像巨人大厦，史玉柱想盖几层就层，根本无须做财务预算，房地产市场调研、项目规划等可行性项目分析，只要市政府领导的一句话，史总就可以将巨人大厦无限加高。这是极其可笑，也是极其可悲的。
第二类：企业危机公关能力欠缺，外部市场应变能力差，
企业领导人缺乏权变的观念。代表品牌：三株、南京冠生园。
三株在企业快速发展、品牌盛极一时的时候，却因一篇报道——《八瓶口服液，要了老汉一条命》，使三株自己也命丧黄泉了。南京冠生园也由于媒体的负面新闻报道，导致了企业像过街鼠般被大众讨伐和唾弃，以致退隐江湖。一个响当当的品牌，为何会瞬间坍塌？表面上看，这些猝死的品牌是被软刀子杀戮了。深究其原因可以看出，这些品牌都有一个致命的弱点：企业的危机公关能力欠缺。面对突发的危机事件，企业的市场应变能力太差，应变速度迟缓，以致在大难临头时，不能力挽狂澜、化解危机。再就是企业领导人缺乏权变的观念，在动荡而瞬息万变的外部市场中，要么过于自信、盲目乐观，轻视了问题的存在，对问题严重性的判断不准，以致没有及早地做出应对；要么在危机面前束手无策，致使企业找不到一条有效的快速处理问题、解决问题的良方。
其实，三株、南京冠生园在危机始发阶段，如若能将负面报道控制在一定的区域或范围内，不让事态恶化和扩散，并积极地与新闻媒体和消费者直接沟通，比如召开新闻发布会、用户恳谈会，通过一系列积极、正面、有创意的危机公关活动，化解危机，向世人昭示企业在处理此类问题上的积极态度和诚意。从而变危机为动力，在强化企业内部管理的同时，在消费者心目中重塑品牌形象和信心。
在企业外部不可控因素中，政府及其政策对于企业的发展和品牌的确立，有很强的控制力。记得北大光华管理学院副院长张维迎教授曾写过一篇文章，就是阐述企业与政府的微妙关系，文中提出“企业必须学会傍政府”的观念，企业只有在政府的扶持、保护下，才能壮大成长，品牌才能长盛不衰。试想，如果三株、冠生园与政府沾亲带故，有着深厚的关系，背靠着这样一棵大树，谁敢碰，真出事了，政府会坐视不管吗？可见，企业要利用关系营销，抱紧政府的大腿，取得政府的垂青，即可使品牌处于稍安全的地带。中国电信、联想和海尔不就是最好的例子吗？
公众压力，对企业的影响占有很大的份量。其中，媒体的作用不可小视。可以说新闻媒体与企业的关系就像水和舟，既能载舟，亦能覆舟。一个品牌的兴衰与新闻媒体的推波助澜有很大的关系。国外许多知名品牌深谙此道，故而非常重视与媒体建立良好的关系。不仅如此，国外知名品牌往往能借着危机事件进行公关造势，变不利为有利。如国外一些著名品牌的汽车由于各种故障，受到用户投诉，但通过快速的危机处理，实施召回计划，使其品牌在受众中仍享有较高的声誉。摩托罗拉由于手机辐射过强，被用户投诉，经有效的危机处理，摩托罗拉品牌在用户中仍维持着较高的忠诚度……
与媒体保持良好的合作关系，建立一个庞大的媒体关系网络，增强企业的危机公关能力和市场应变能力，是企业在激烈而动荡的市场中，需要好好补上的一课。
第三类：泡沫成份过浓，仅为攫获眼球。
代表品牌：秦池、找到啦、MY8848。
这类品牌多为昙花一现，品牌速成，起来得快，倒下得也快。浮在空中，无根无基。既没有与众不同的质量上乘的产品，也没有有别于竞争对手的盈利模式。仅是利用巨额的资金进行立体交叉集中的广告轰炸，玩的是烧钱游戏，是用钱在最短的时间内攫取了大量眼球，是用钱垒起来的知名品牌。谁烧的钱多，谁就能获得较高的注意力，比拼的是烧钱的速度和烧钱的量级。当钱烧没了又觅不到大款抱不到大腿时，死期即至了。这样的品牌不进地狱，还有谁进地狱呢？这样的品牌，死了当然不足哀鸣。
中国品牌英年早逝，盛名下的猝死，无不给人们留下太多的遗憾、痛心和反思。品牌的创建不是一朝一夕的，而是一项旷日持久的系统工程。维牌、保牌、固牌的工程将更加复杂和严峻。如何在激烈的市场竞争压力和日益恶劣的企业生态环境中永葆品牌长青不倒，不再重蹈先烈们的覆辙，是中国品牌值得关切的问题。
